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人物專訪－緯創董事長林憲銘人物專訪－緯創董事長林憲銘甘願做、歡喜受　不讓緯創人只當賺錢機器帶領緯創成為世界一級科技服務提供者 　沉潛多時的緯創（3231）董事長林憲銘在經歷2005年來讓市場驚訝聲不斷的緯創奇蹟後，終於再度與台灣媒體聚首，對林憲銘來說，緯創自和宏碁（2353）分家後陷入的經營困境無疑是他和宏碁創辦人施振榮共事近30年來所面臨的最大挑戰，但是，對他而言，這一切都是「甘願做，歡喜受」，身為專業經理人，只有將公司經營好才能安心睡覺，而且，現在的緯創不僅再度破繭重生，更逐步朝向成為世界第一級科技服務提供者邁進，每位緯創人在林憲銘的期許下，不再只是賺錢機器，而是能夠將自己價值帶給周遭所有人幫助的志業者。以下是林憲銘的採訪紀要：　重新找回信心　引擎不熄火　一定有機會　其實，過去這段時間在我看來是人生長路的部份階段而已，不算什麼，對個人來說，緯創這幾年來確實是人生的最大的挑戰，但和當年Stan（施振榮英文名）為了讓宏碁活下去，必須賣掉龍潭土地才能營運的情況完全不能比。　而且，事實上，緯創過去的困境是自己表現不好，缺乏核心競爭力，包括產出率、成本結構和研發效率都不如人，絕對沒有理由怪別人，也和分家無關，分家後可以專注製造後，才清楚發現自己根本不如產業界的一流公司。　經歷過這一切後，我和所有緯創同仁都找回信心，我認為這是最大收穫，現在SMT產能的實際產出可以從2005年初到2005年底提高2.6倍，甚至比許多一流公司出色。　經過失敗，大家更能凝聚共識，產生的力量更強，我相信只要引擎不熄火，一定有機會。　欣賞別人的成功　走出自己的路　宏碁當年若沒有分家且成功稱霸全球個人電腦（PC）製造市場，將可能永遠無法成為真正的全球品牌，鴻海（2317）、廣達（2382）和華碩（2357）的成功都是因為走出自己的路而成功，所以，緯創不會仿效，但樂於欣賞別人的成功，因為必須有自己的模式才可能產生最大價值。　緯創希望為自己找到新發展定義，不只是筆記型電腦（NB）製造廠，也不會只是ODM業者，而是希望成為世界一流的科技服務提供者，長期來說，品牌大廠能夠擁有的研發能量不大，他們專長的是市場行銷，最根本的技術與設計則是由緯創等業者提供，讓品牌客戶可以深度仰賴，現在的緯創還未達到這樣的境界，但有機會在2～3年後實現。　我相信現在的緯創比過去的宏碁更出色，因為緯創可以專注，其實，即使宏碁一直很爭氣，最後還是會分家，因為，分家時，當時宏碁在全球排名第八，市佔率約3％，但當時在美國和日本市場沒有宏碁的生存空間，扣掉這2個當時佔全球PC市場達55％的主要市場，宏碁在其他市場的佔有率達5％，其實已經是足以讓競爭對手感到威脅的廠商，問題是，這些競爭對手也是宏碁的代工客戶，他們的困擾越來越大，再加上PC步入成熟後差異性不大，只能比價格，客戶更是無法忍受自己的訂單來幫助競爭對手，分割是必然的。　分家要為產業留下典範　現在宏碁和緯創的成績如此耀眼其實是當初無法預料的，當時，只能預測「情況已經很不利了，分開應該會比較好吧」，其實，分家過程非常困難，由30多人成立的專責小組，花了6個多月才架構出大致分家輪廓與計畫，宏碁和緯創的分家，是品牌和設計製造事業的切割，和全球產業一般常見的產品分割不同，可說是全球唯一典範，我們當初也希望為台灣產業留下典範，讓台灣廠商有所依尋而能發展的更好。　我在1997～1999年間，還希望同時擁有品牌和代工，但是，在2000年重要客戶IBM取消消費性桌上型電腦Aptiva訂單後，對宏碁造成嚴重衝擊，也讓宏碁真正體認過度仰賴單一客戶、品牌事業受到許多潛在客戶懼怕而傷害代工業務、品牌和代工事業的組織和人的複雜性。　其實，宏碁從1993～1999年的營收，從100億元提高到1,500億元，表現其實很好，但是，不管之前的成績如何，只要當前的成績不好，就是不該，這是必須面對的現實，所以，我跟Stan說，同時維持品牌和代工是偉大而不可及的任務，終於決定背水一戰。　甘願做、歡喜受　常有人提到緯創和宏碁分家時可能不公平，或對緯創過去幾年陷入的困境感慨，但是，甘願做，歡喜受，人生的一切就是要這樣，老是抱怨這怨嘆那根本沒用，身為專業經理人，不把公司經營好，晚上根本睡不著。　這幾年，慈濟的行善故事幫助我不少，台中有對分別腳殘和眼盲的老夫妻，靠拾荒維生，每月所得不過1.5萬～2萬元，但是，他們竟然固定將一半收入按時捐給慈濟，當周遭人問他們為何不留下僅有的微薄收入，他們的回答是，夠用就好，剩下的可以多幫助人。　所以，我常跟同仁說，凡事不用太計較，花時間去想分家公不公平沒有意義，希望每個緯創人永遠不要當賺錢機器，可以讓自己的價值為週遭的人帶來幫忙。這種情況也可以用來看台灣媒體，我始終期許台灣媒體不該只是重視訂單、營收、或公司與公司間的相互比較，這些東西很重要，但非唯一重點，2001年建碁（3046）火災事件發生後我和媒體在龍潭渴望園區聚會，便深覺人們對「知的內涵」感到害怕。　因為，當時正值台達電創立30週年，董事長鄭崇華舉辦音樂會感謝 李國鼎 先生與 孫運璿 先生，向他們為台灣產業的貢獻致敬，整個過程非常感人且深具意義，但是，隔天台灣媒體找不到任何1篇報導，台灣其實有許多具正面價值的故事可以報導。　被併？沒這回事！　先前市場常常聽聞緯創將被購併或和其他廠商合併，其實，這些都是空穴來風，施振榮和我都很清楚，必須我說了算，合併或購併一定要有策略性意義，我確實想過問題，以求維持長期效益。　在2002～2005年緯創最危險的時候，我和緯創同仁思考一定要找新助力，但在外面找了半天，發現只有自己改善才是真正的助力，所以，後來決定完全專心，不再想這些事情，一切自己來。　現在的緯創，不會被併，主導權在自己手上。　緯創文化的誕生　以前的宏碁，有權無責，同仁做事都是沒有功勞也有苦勞的心態，現在的緯創，有權有責且賞罰分明，定時主動淘汰2～5％不合適員工，現在緯創內部只有Wistron文化，已經不談過去的Acer文化了。　樂見施振榮的開心　王振堂不負眾望　看著宏碁現在的成就，我只想對王振堂說，真的是不負眾望，很棒。此外，過去這段時間，Stan一直知道緯創不好，除了一次生病住院開刀外，他出席緯創所有董事會不斷替我打氣，2005年10月他生病進台大前，主動找我打球和吃飯，我可以感受到他非常開心。　圖說：一般業界常稱緯創董事長林憲銘是宏碁創辦人施振榮的首席大弟子，緯創分家後陷入困境時，大家也看著「王子復仇記」何時上演，現在的林憲銘，很難看出小時候原有口吃問題，但當年他以12歲年齡大膽參加一群平均年齡達40歲的口吃矯正班，還在當兵時拿下辯論冠軍，不屈不撓的毅力讓他這位王子的復仇記上演只是時間早晚而已！（曾而汶攝影） .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! .