人物專訪-緯創董事長林憲銘人物專訪-緯創董事長林憲銘甘願做、歡喜受 不讓緯創人只當賺錢機器帶領緯創成為世界一級科技服務提供者 沉潛多時的緯創(3231)董事長林憲銘在經歷2005年來讓市場驚訝聲不斷的緯創奇蹟後,終於再度與台灣媒體聚首,對林憲銘來說,緯創自和宏碁(2353)分家後陷入的經營困境無疑是他和宏碁創辦人施振榮共事近30年來所面臨的最大挑戰,但是,對他而言,這一切都是「甘願做,歡喜受」,身為專業經理人,只有將公司經營好才能安心睡覺,而且,現在的緯創不僅再度破繭重生,更逐步朝向成為世界第一級科技服務提供者邁進,每位緯創人在林憲銘的期許下,不再只是賺錢機器,而是能夠將自己價值帶給周遭所有人幫助的志業者。以下是林憲銘的採訪紀要: 重新找回信心 引擎不熄火 一定有機會 其實,過去這段時間在我看來是人生長路的部份階段而已,不算什麼,對個人來說,緯創這幾年來確實是人生的最大的挑戰,但和當年Stan(施振榮英文名)為了讓宏碁活下去,必須賣掉龍潭土地才能營運的情況完全不能比。 而且,事實上,緯創過去的困境是自己表現不好,缺乏核心競爭力,包括產出率、成本結構和研發效率都不如人,絕對沒有理由怪別人,也和分家無關,分家後可以專注製造後,才清楚發現自己根本不如產業界的一流公司。 經歷過這一切後,我和所有緯創同仁都找回信心,我認為這是最大收穫,現在SMT產能的實際產出可以從2005年初到2005年底提高2.6倍,甚至比許多一流公司出色。 經過失敗,大家更能凝聚共識,產生的力量更強,我相信只要引擎不熄火,一定有機會。 欣賞別人的成功 走出自己的路 宏碁當年若沒有分家且成功稱霸全球個人電腦(PC)製造市場,將可能永遠無法成為真正的全球品牌,鴻海(2317)、廣達(2382)和華碩(2357)的成功都是因為走出自己的路而成功,所以,緯創不會仿效,但樂於欣賞別人的成功,因為必須有自己的模式才可能產生最大價值。 緯創希望為自己找到新發展定義,不只是筆記型電腦(NB)製造廠,也不會只是ODM業者,而是希望成為世界一流的科技服務提供者,長期來說,品牌大廠能夠擁有的研發能量不大,他們專長的是市場行銷,最根本的技術與設計則是由緯創等業者提供,讓品牌客戶可以深度仰賴,現在的緯創還未達到這樣的境界,但有機會在2~3年後實現。 我相信現在的緯創比過去的宏碁更出色,因為緯創可以專注,其實,即使宏碁一直很爭氣,最後還是會分家,因為,分家時,當時宏碁在全球排名第八,市佔率約3%,但當時在美國和日本市場沒有宏碁的生存空間,扣掉這2個當時佔全球PC市場達55%的主要市場,宏碁在其他市場的佔有率達5%,其實已經是足以讓競爭對手感到威脅的廠商,問題是,這些競爭對手也是宏碁的代工客戶,他們的困擾越來越大,再加上PC步入成熟後差異性不大,只能比價格,客戶更是無法忍受自己的訂單來幫助競爭對手,分割是必然的。 分家要為產業留下典範 現在宏碁和緯創的成績如此耀眼其實是當初無法預料的,當時,只能預測「情況已經很不利了,分開應該會比較好吧」,其實,分家過程非常困難,由30多人成立的專責小組,花了6個多月才架構出大致分家輪廓與計畫,宏碁和緯創的分家,是品牌和設計製造事業的切割,和全球產業一般常見的產品分割不同,可說是全球唯一典範,我們當初也希望為台灣產業留下典範,讓台灣廠商有所依尋而能發展的更好。 我在1997~1999年間,還希望同時擁有品牌和代工,但是,在2000年重要客戶IBM取消消費性桌上型電腦Aptiva訂單後,對宏碁造成嚴重衝擊,也讓宏碁真正體認過度仰賴單一客戶、品牌事業受到許多潛在客戶懼怕而傷害代工業務、品牌和代工事業的組織和人的複雜性。 其實,宏碁從1993~1999年的營收,從100億元提高到1,500億元,表現其實很好,但是,不管之前的成績如何,只要當前的成績不好,就是不該,這是必須面對的現實,所以,我跟Stan說,同時維持品牌和代工是偉大而不可及的任務,終於決定背水一戰。 甘願做、歡喜受 常有人提到緯創和宏碁分家時可能不公平,或對緯創過去幾年陷入的困境感慨,但是,甘願做,歡喜受,人生的一切就是要這樣,老是抱怨這怨嘆那根本沒用,身為專業經理人,不把公司經營好,晚上根本睡不著。 這幾年,慈濟的行善故事幫助我不少,台中有對分別腳殘和眼盲的老夫妻,靠拾荒維生,每月所得不過1.5萬~2萬元,但是,他們竟然固定將一半收入按時捐給慈濟,當周遭人問他們為何不留下僅有的微薄收入,他們的回答是,夠用就好,剩下的可以多幫助人。 所以,我常跟同仁說,凡事不用太計較,花時間去想分家公不公平沒有意義,希望每個緯創人永遠不要當賺錢機器,可以讓自己的價值為週遭的人帶來幫忙。這種情況也可以用來看台灣媒體,我始終期許台灣媒體不該只是重視訂單、營收、或公司與公司間的相互比較,這些東西很重要,但非唯一重點,2001年建碁(3046)火災事件發生後我和媒體在龍潭渴望園區聚會,便深覺人們對「知的內涵」感到害怕。 因為,當時正值台達電創立30週年,董事長鄭崇華舉辦音樂會感謝 李國鼎 先生與 孫運璿 先生,向他們為台灣產業的貢獻致敬,整個過程非常感人且深具意義,但是,隔天台灣媒體找不到任何1篇報導,台灣其實有許多具正面價值的故事可以報導。 被併?沒這回事! 先前市場常常聽聞緯創將被購併或和其他廠商合併,其實,這些都是空穴來風,施振榮和我都很清楚,必須我說了算,合併或購併一定要有策略性意義,我確實想過問題,以求維持長期效益。 在2002~2005年緯創最危險的時候,我和緯創同仁思考一定要找新助力,但在外面找了半天,發現只有自己改善才是真正的助力,所以,後來決定完全專心,不再想這些事情,一切自己來。 現在的緯創,不會被併,主導權在自己手上。 緯創文化的誕生 以前的宏碁,有權無責,同仁做事都是沒有功勞也有苦勞的心態,現在的緯創,有權有責且賞罰分明,定時主動淘汰2~5%不合適員工,現在緯創內部只有Wistron文化,已經不談過去的Acer文化了。 樂見施振榮的開心 王振堂不負眾望 看著宏碁現在的成就,我只想對王振堂說,真的是不負眾望,很棒。此外,過去這段時間,Stan一直知道緯創不好,除了一次生病住院開刀外,他出席緯創所有董事會不斷替我打氣,2005年10月他生病進台大前,主動找我打球和吃飯,我可以感受到他非常開心。 圖說:一般業界常稱緯創董事長林憲銘是宏碁創辦人施振榮的首席大弟子,緯創分家後陷入困境時,大家也看著「王子復仇記」何時上演,現在的林憲銘,很難看出小時候原有口吃問題,但當年他以12歲年齡大膽參加一群平均年齡達40歲的口吃矯正班,還在當兵時拿下辯論冠軍,不屈不撓的毅力讓他這位王子的復仇記上演只是時間早晚而已!(曾而汶攝影) .msgcontent .wsharing ul li { text-indent: 0; } 分享 Facebook Plurk YAHOO! .
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